最悪と呼ばれた結婚式場を前年比150%にした社員教育と経営カウンセリング

状況

□ 人口40万人の中型都市にある2会場の結婚式場。
□ 施設・設備は新しく立地も良好。
□ 年々組数が減っていく。

現状確認

先ず初めに、トップリーダーと主だったスタッフからのヒアリングを行い、現状確認しました。

1.新規対応力・接客力が弱い。
2.披露宴の内容に特徴がない。
3.社員同士があまり親しくない。
4.支配人のリーダーシップが弱い。
5.各セクション間の連携が乏しい。
6.社内全体に活気がない。


トップリーダー・経営カウンセリング


「社長の変化が社員の変化を呼ぶ」

これらの問題点をトップリーダーである社長に報告をし、その上で改善するための方法と手順と役割を決めていきました。その話のなかで、一番のポイントは、「トップである社長の変革」がなければすべての現場改善が上手くいかないと説明したことです。なぜなら、現場で仕事をする社員たちに直接、または間接的に指示をだして今の状態にしたのは、突き詰めればトップリーダーである社長の考え方や行動だからです。この時社長から「では、わたしがどう変わればよいのでしょうか? 具体的には何をすればよいのでしょうか?」と質問がありました。
それについてはすぐには答えずに、特に大事なことは前記の3.4.5.6であることを確認し合いました。
つまり、先に変えなくてはいけないのは、内部の問題です。社内のスタッフが仲良く、明るく、元気に、仕事に責任を持ち、お客様に対して喜ばれることを積極的に次々と実践しようという状態になれば、結果としてお客様は喜び、組数も増えていくものです。だから、お客様に対する方策よりも、社内を整えることの方が先決でした。
ヒアリングを通してわかっていたことは、社長は真面目で信頼できる人柄である一方で、社員のミスに対して萎縮するほど厳しく、くわえて、同じミスをしないように業務のやり方、連絡の仕方、報告のやり方などまで指示し、どんどん複雑化させていたことです。そしてよくあることですが、仕事に厳しく、ミスに対して必要以上に怖い社長と思われていたのです。
社長の仕事のやり方、判断、決断、指示が現場に現れることは間違いありません。こうしたトップリーダーの会社は、多くの場合、スタッフは指示された以上のことを自主的にはしなくなっていきます。そして、責任転嫁の状態をつくり、セクショナリズムを生み出していきます。

 

以上のようなことを話し合い、『原因は自分にある』ことを社長と話し合いました。社長は、原因は自分にあることをなかなか受け止められない様子でしたが、社長自身が改善に向けて行動すればよいので、わかりやすい、具体的な行動を提案しました。

  1. 笑顔を意識する(厳しい顔つきであることの自覚なし)
  2. 社員を毎日ほめる
  3. 朝礼では明るい話題を短く話す。(説教じみた長い話ばかりだった)
  4. 仕事は社員を信頼し、細かな指示はしない。(ミスさせないよう、細かいところまで支持をしていた)

社長にはこの4点を毎日実践していただきました。とはいえ、簡単なようで習慣を変えることはとても難しいものです。なので、意識を維持できるよう、毎日のようにわたしから励ましの電話を社長にしました。

社長の変化が社員の変化を呼ぶのですが、少し変化した程度では社員は変わりません。特に問題が根深いほど、社長が本気なのかどうか、様子を見る状態がつづきます。それどころか、社員に試されるケースも少なくありません。

現場改善

オペレーション

社長の変化を促す一方で、社員教育・社員勉強会を行いました。勉強会では、仕事の目的は『お客様への満足の提供』であることを本当の意味で理解してもらうことを第一義としました。なので、一方的な講義はせずに、随時、質疑応答のしやすい懇談的な雰囲気で進めます。頭ではみんなわかっていますが、いざ現場に戻ると理論が実践に結びつかなくなってしまうからです。
仕事の目的を本当の意味で自覚すると、少しづつ、現場でお客様中心に考えるようになります。それは結果的にこれまでの自分の仕事への取組み姿勢ややり方を見直すことにもつながります。社員の『お客様への満足の提供』の意識が強くなるにしたがい、新規来館時の対応や接客など、具体的な方法の提案をしていきます。
新しいことを実践し、お客様から好反応を得るごとに、明るさと積極性が上がるものです。自然、一人ひとりの成約率は上がっていきました。
全員が全員、同じ時に同じように変化していったわけではありません。前向きに且つ、積極的に仕事に取組む社員が一人、また一人と増えていくにつれ、自然と他の社員も触発され、会社全体が明るい、積極的な雰囲気になっていったのです。そして、セクション間でも「お客様のために」と試行錯誤を繰り返す、協力し合う体制になっていったのです。
結果、年々落ちていた結婚式組数は、契約1年後、前年比150%を達成しました。
このような結果を生んだのは、まずトップリーダーである社長自身が、業績不振の原因が自分にあることを認め自己変革の戦いを実践したからです。
そして、社員が新しいことに取り組みつづけることができたのは、社員に対する社長の姿勢に変化があったからこそです。必要以上にミスを怖がっていたり、萎縮していたのでは、積極的な行動は生まれません。つまり、社長が変わった分、社員も自身の可能性を開くことができたのです。そして、『自分が変われば相手が変わる』ことを、お客様を通じて実感していったのです。


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